Кризис бьёт по бизнесу не одинаково: кто-то схлопывается за пару месяцев, кто-то выходит сильнее. Разница почти никогда не в «везении», а в том, насколько быстро владельцы переходят из режима «паники» в режим чёткого плана. Ниже — практическое руководство, как за 90 дней собрать рабочий антикризисный финансовый план, без лишней теории, с реальными кейсами, нестандартными ходами и приёмами, которые используют профессионалы.
—
1. Зачем вообще нужен 90‑дневный антикризисный план
1.1. Психология выживания: почему «потерпеть» не работает
Многие собственники в кризис сначала просто замирают: «Подождём, рынок отыграет». Проблема в том, что к моменту, когда «отыграет», касса уже пуста, долги растут, команда демотивирована. Краткий горизонт в 90 дней нужен, чтобы вернуть себе ощущение управляемости: вы не обязаны сразу придумать стратегию на пять лет, достаточно расписать ближайшие три месяца по неделям — где режем расходы, где ускоряем оплату, как пересобираем продукт. Это снимает парализующий страх и переводит разговор из «всё пропало» в «что конкретно делаем в понедельник утром».
1.2. Реальный кейс: склад, который «переждал шторм» и чуть не утонул
Небольшой оптовый бизнес по поставке стройматериалов в 2020‑м решил «пересидеть»: собственник сократил рекламу, заморозил все проекты и ждал, когда стройка оживёт. Продажи просели на 70 %, при этом склад был забит товаром в кредит. Через два месяца банк ужесточил условия, и компания оказалась на грани дефолта. Спасло их только жёсткое переформатирование: они начали распродавать неликвид с минимальной маржой, перевели часть склада в комиссионную торговлю и пересмотрели линейку в сторону товаров для мелкого ремонта. Если бы план по деньгам и шагам был составлен в первые недели, им бы не пришлось спасаться пожарными методами.
—
2. День 1–10: Честный финансовый рентген
2.1. Как посчитать, сколько вы реально проживёте без выручки
Начало плана — это не «где взять денег», а «на сколько нас вообще хватает». Соберите все обязательные ежемесячные платежи: аренда, зарплаты, налоги, кредиты, критичные сервисы. Посчитайте «жёсткий минимум» — без рекламы, бонусов и прочих хотелок. Затем сложите остатки на счетах, ожидаемые поступления по уже выставленным счетам и реальным договорам. Разделите второе на первое — получите количество месяцев жизни без дополнительной выручки. Этот простой расчёт болезненный, но он даёт основу для любого антикризисного управления бизнесом, услуги по которому как раз и начинаются с такого трезвого взгляда, а не с красивых презентаций.
2.2. Аудит расходов: почему «режем 10 %» — плохая идея
Рефлекторный шаг в кризис — «срезать всем по 10–20 %». На практике так вы урежете и то, что реально не несёт пользы, и то, что даёт ключевой результат. Вместо тупого процента разложите расходы на три корзины: «убьёт бизнес, если уберём», «заметно ударит, но переживём» и «почти незаметно». В одной IT‑компании так увидели, что платят за три параллельных сервиса аналитики, которыми фактически пользуется один аналитик из двадцати. Отказ от лишнего дал эффект больше, чем массовое снижение зарплат, при этом команда не потеряла мотивацию. Такой точечный аудит финансового состояния компании в кризис, цена которого часто оказывается ниже, чем месячный перерасход бюджета, окупается почти мгновенно.
—
3. День 10–30: Пересборка доходов и работа с клиентами
3.1. Неочевидный ресурс — существующие клиенты, а не новые лиды
В кризис первое, что хочется сделать, — залить больше денег в маркетинг. Но в условиях неопределённости новый клиент стоит дороже, а покупает осторожнее. Гораздо эффективнее начать с базы: позвонить текущим и «уснувшим» клиентам, честно проговорить их ситуацию, предложить упрощённые пакеты, рассрочки или перенос сроков. Один производитель мебели для бизнеса в кризис 2022‑го полностью остановил холодные звонки и сфокусировался на сопровождении старых клиентов: предложил бесплатное перепланирование офисов под гибридный формат и лёгкий ремонт вместо полной замены. Выручка просела меньше рынка, а лояльность выросла — люди ценят, когда компания поддерживает, а не просто продаёт.
3.2. Альтернативные методы продаж: партнёрства и «разделённая выгода»
Когда привычные каналы схлопываются, выручку вытягивают партнёрства. Один из реальных кейсов — небольшое агентство онлайн‑обучения, которое оказалось без бюджета на рекламу. Вместо «классического» продвижения они сделали бартерные коллаборации: создали совместные курсы с блогерами и нишевыми сообществами, где оплата шла процентом с продаж. Для партнёров это был дополнительный доход без рисков, для агентства — доступ к готовым аудиториям. Такой формат разделённой выгоды требует прозрачного учёта и доверия, но отлично ложится в финансовый антикризисный план для бизнеса; заказать подобную схему у внешних специалистов зачастую дешевле, чем продолжать сливать деньги на неработающую рекламу в надежде на чудо.
—
4. День 30–60: Оптимизация структуры и команды
4.1. Нестандартный подход к сокращениям: не «минус люди», а «минус хаос»
Сокращение в кризис часто выглядит как простая арифметика: «уберём самых дорогих — сэкономим больше». На деле уход ключевых сотрудников парализует процессы, и компания теряет гораздо больше на срывах сроков и потере экспертизы. Один интернет‑магазин вместо прямых увольнений сделал карту функций: выписали, какие задачи реально приносят деньги, а какие существуют по инерции. Выяснилось, что маркетологи тратят часы на отчёты, которые никто не читает, а менеджеры по продажам половину дня сидят на внутренних совещаниях. Перераспределив роли, убрав лишние уровни согласований и внедрив простые регламенты, они добились экономии без тотальных сокращений, а производительность выросла благодаря исчезновению административного шума.
4.2. Когда полезен внешний взгляд: консалтинг для малого бизнеса
Малому бизнесу особенно тяжело в кризис, потому что владелец одновременно и директор, и главный продавец, и финансовый аналитик. В такой ситуации слепые зоны неизбежны: сложно критично оценивать то, что сам строил годами. Здесь оказывается полезен точечный консалтинг по антикризисному управлению малым бизнесом — не в формате многомесячного проекта, а как серия интенсивных сессий. В одном семейном кафе внешние консультанты за две недели пересобрали меню под более дешёвые ингредиенты, оптимизировали график персонала по часам пиков и спада и помогли договориться с арендодателем о временном снижении ставки в обмен на процент с оборота. Владельцы признавались, что сами бы на такое не решились, хотя после анализа стало очевидно, что это единственный шанс оставаться в плюсе.
—
5. День 60–90: Формализация антикризисного финансового плана
5.1. Зачем превращать меры в документ, а не держать всё в голове
К 60‑му дню у вас уже есть понимание новых доходов, реальных расходов и возможностей команды. Ошибка на этом этапе — считать, что «дальше пойдём по ощущениям». Формализованный антикризисный финансовый план — это не бюрократия, а инструмент синхронизации: вы прописываете цели по выручке и марже на ближайшие месяцы, лимиты расходов по ключевым статьям и триггеры, при которых включаются дополнительные меры (например, если cash‑gap больше определённой суммы или просрочка дебиторки переваливает за 30 дней). Такой документ должен быть понятен не только собственнику, но и команде, иначе люди не понимают, зачем им идти на временные уступки и что будет критерием «мы выкарабкались».
5.2. Роль антикризисного консультанта: когда он реально нужен
Иногда собственники относятся к консультантам скептически: «Они только говорят, денег не зарабатывают». Справедливое замечание, если речь о теоретиках. Но грамотный антикризисный бизнес‑консультант для разработки плана на 90 дней работает иначе: он не подменяет команду, а ускоряет процесс принятия решений и снимает эмоциональный шум. В одном производственном бизнесе приглашённый эксперт за месяц настроил управленческий учёт по неделям, разделил продукты по маржинальности и помог принять непопулярное, но спасительное решение — закрыть убыточное направление, которое «кормили надеждой» два года. Важно понимать: если консультант не оперирует цифрами и не готов отвечать за измеримый результат, такой союз мало что даст; но когда внешний специалист включён в реализацию, эффект часто выражается в конкретных процентах роста ликвидности.
—
6. Профессиональные лайфхаки и неочевидные решения
6.1. Мини‑стресс‑тесты каждую неделю, а не раз в квартал
В стабильные годы финансовое планирование принято пересматривать раз в квартал. В кризис такой ритм смертельно медленный. Профессионалы вводят еженедельные мини‑стресс‑тесты: вы берёте текущие цифры по выручке, расходам и дебиторке и гоняете несколько сценариев — что будет, если продажи упадут ещё на 20 %, если один крупный клиент уйдёт, если поставщик повысит цены. Это занимает час по пятницам, но даёт понимание, насколько хрупкой остаётся ваша модель. В одной компании именно такой тест подсветил опасную зависимость от одного контрагента, и за месяц до его банкротства бизнес успел диверсифицировать закупки, избежав цепочки срывов. Это простой, но мощный лайфхак, который редко используют без жёсткого внешнего требования инвесторов или банков.
6.2. Как выбирать внешнюю помощь и не переплатить за «красивые слайды»
Рынок антикризисных услуг сам по себе перегрет: предложений масса, качество разное. Если вы смотрите в сторону антикризисное управление бизнесом услуги, стоит заранее определить, какие именно задачи вы хотите закрыть: быстрый аудит, сопровождение внедрения, переговоры с банками, оптимизацию налоговой нагрузки. Спрашивайте не только кейсы, но и методику, по которой специалисты считают эффект. Перед тем как финансовый антикризисный план для бизнеса заказать у внешней команды, полезно задать прямой вопрос: «На чём вы экономите или зарабатываете нам деньги, как это измеряется и через какой срок?» Хорошие консультанты спокойно называют ориентиры и не уходят в абстракции. В итоге вы платите не за презентации, а за конкретные изменения в денежном потоке и структуре расходов, которые останутся с компанией и после того, как шторм уляжется.
—
Кризис — это не экзамен на «гениальность владельца», а проверка на готовность смотреть правде в глаза и быстро перестраивать модель. 90 дней — достаточно короткий срок, чтобы не утонуть в долгих стратегиях, и достаточно длинный, чтобы изменить траекторию бизнеса. Если вы будете регулярно пересматривать цифры, разговаривать с клиентами и командой по‑взрослому и не стесняться привлекать внешних экспертов там, где своих компетенций не хватает, шанс пройти любой шторм с минимальными потерями становится не вопросом удачи, а вопросом дисциплины и управляемости.